Jak kultura naprawdę rządzi zespołem, gdy nikt nie patrzy
W organizacji, poza bardzo małymi, nie ma jednej kultury. Każdy zespół wytwarza własny wzorzec pracy, który wynika z tego, co i komu dostarcza oraz w jakim środowisku pracuje. Model SYNVARIA opisuje dziesięć takich wzorców i pokazuje, jak rozpoznać, którego wymaga konkretny zespół, a którym rzeczywiście pracuje.
E-book PDF · 538 stron · dr Marcin Żółtak · Poznań 2026
Zarządy zlecają pracę nad kulturą. Powstają warsztaty, opisy wartości i rozbudowana komunikacja. Rok później praktyka bywa taka sama jak przed programem: te same sprawy się przemilcza, te same eskalują, tak samo dzieli się pracę i tak samo reaguje na błąd.
Wynika to z dwóch założeń, na których opiera się wiele takich programów. Pierwsze założenie mówi, że kulturę kształtuje to, co się o niej mówi. Tymczasem warsztaty i opisy wartości działają głównie na poziomie deklaracji, a kultura powstaje w działaniach i w tym, za co ludzie są w praktyce rozliczani. Drugie założenie mówi, że organizacja ma jedną kulturę, którą można ujednolicić. Tymczasem zespół rozliczeń i zespół rozwoju produktu w tej samej firmie potrzebują przeciwnych sposobów pracy, ponieważ jeden dostaje informację o błędzie od razu, a drugi dowiaduje się o skutkach swojej pracy po miesiącach.
Książka proponuje inny punkt wyjścia. Zamiast pytać, jaką kulturę chcemy mieć, pyta, jakiego sposobu pracy wymaga dany zespół i jakie warunki sprawiają, że ten sposób pracy może powstać i się utrzymać.
Model klasyfikuje zespół według tego, co robi, a nie według tego, za kogo się uważa. Pozycję wyznaczają odpowiedzi na trzy pytania zadawane każdemu zespołowi osobno.
Jeśli po zniknięciu zespołu przestałby powstawać produkt, raport, system albo decyzja, zespół pracuje nad zadaniem. Jeśli przestałaby przepływać informacja, praca, zaufanie albo uzgodnienie, zespół pracuje nad interfejsem.
Zadanie albo interfejs
Kryterium wewnętrzne oznacza, że zespół sprawdza jakość według standardu, specyfikacji albo własnej oceny fachowej i wie od razu, czy wynik jest dobry. Kryterium zewnętrzne oznacza, że o jakości rozstrzyga reakcja kogoś, kogo zespół nie kontroluje, i ta informacja przychodzi z opóźnieniem.
Kryterium wewnętrzne albo zewnętrzne
To pytanie dotyczy tylko zespołów pracujących nad interfejsem. Zespół relacji utrzymuje połączenie organizacji z otoczeniem: klientami, partnerami, regulatorem. Zespół integracji utrzymuje połączenie między zespołami wewnątrz organizacji.
Interfejs zewnętrzny albo wewnętrzny
Środowisko powtarzalne to sytuacje, które wracają i są znane co do typu. Środowisko zmienne to sytuacje znane co do typu, ale nowe w szczegółach. Środowisko nierozpoznane to sytuacje, w których nie wiadomo nawet, jakiego typu jest problem, a jego zdefiniowanie jest najtrudniejszą częścią pracy.
Odpowiedzi na trzy pytania dają cztery ekosystemy, a połączenie ich z trzema poziomami przewidywalności daje dziesięć archetypów. Dwie kombinacje nie występują; powód podaje tabela poniżej. Kliknij archetyp, żeby zobaczyć jego opis.
| Środowisko powtarzalne | Środowisko zmienne | Środowisko nierozpoznane | |
|---|---|---|---|
| Realizacjazadanie · kryterium wewnętrzne | |||
| Eksploracjazadanie · kryterium zewnętrzne | Nie występuje (1) |
||
| Relacjainterfejs zewnętrzny | |||
| Integracjainterfejs wewnętrzny | Nie utrzymuje się (2) |
Pełny opis każdego archetypu, z czterema warstwami, cieniem i profilem motywacyjnym, znajduje się w Dodatku B książki.
Książka opisuje model krok po kroku: od tego, czym jest kultura zespołu, przez dziesięć archetypów i ich diagnozę, po decyzje, którymi zarząd i HR mogą zmieniać warunki pracy zespołów.
Pięć dodatków zawiera osadzenie modelu w badaniach, mapę dziesięciu archetypów, narzędzia diagnostyczne, opis źródeł zdolności organizacji do utrzymania współpracy oraz słownik pojęć. Na końcu jest komentowany wykaz źródeł i indeks. Fragmenty przeznaczone dla zarządu są wyodrębnione na końcu rozdziałów i można je czytać osobno.
Dowie się, dlaczego członkowie zespołu postępują w określony sposób, choć są rozsądni i wiedzą, jak należy działać, i dostanie zestaw pytań do oceny stanu zespołu bez ankiet i zewnętrznych badań.
Zrozumie, dlaczego ten sam program w jednym dziale przynosi korzyści, a w innym szkodzi, i dostanie narzędzia do rozpoznawania potrzeb poszczególnych zespołów.
Dostanie mapę obszarów, na które ma realny wpływ: zadania, mierniki, strukturę i obsadę zespołów.
Książkę można czytać samodzielnie. Model ma też wersję warsztatową, w której uczestnicy pracują na swoich zespołach i kończą z rozpoznaną pozycją zespołu, oceną jego kondycji oraz wskazaniem dźwigni, od których warto zacząć.
Jednodniowe szkolenie online dla menedżerów, HR i zarządów. Uczestnicy uczą się rozpoznawać archetypy zespołów i źródła napięć między nimi oraz przygotowują plan pierwszych zmian we własnym zespole.
Program i terminyRozpoznanie archetypu wymaganego i realizowanego w wybranych zespołach, ocena ich kondycji i tarć na stykach oraz rekomendacja zmian w zadaniach, miernikach, strukturze i obsadzie. Zakres ustalamy po rozmowie.
Umów rozmowęJest konsultantem i trenerem. Pracuje z organizacjami od 1996 roku. Prowadził projekty w ponad stu firmach w Polsce i za granicą, między innymi w Szwecji, Wielkiej Brytanii, Holandii, Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Meksyku i Arabii Saudyjskiej.
Zajmuje się wdrożeniami zmiany organizacyjnej od diagnozy aż po osiągnięcie mierzalnych celów biznesowych: porządkowaniem procesów i struktury, projektowaniem systemów zarządzania i wskaźników, systemami zarządzania przez cele, systemami motywacyjnymi i komunikacją wewnętrzną. Procesy, struktura, pomiar i zachowania ludzi traktuje łącznie, ponieważ zmiana w jednym z tych obszarów zawsze wpływa na pozostałe.
Prowadzi zajęcia na studiach podyplomowych na Uniwersytecie WSB Merito w Poznaniu i na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Model SYNVARIA powstał z materiału jego projektów: z obserwacji zespołów, które działały dobrze, i tych, które psuły się w powtarzalny sposób.